KIHÍVÁS

A CenturyLink - egy jelentős telekommunikációs vállalat - bejelentette a terveit, miszerint nagy átalakításokat hajt végre. Az átalakítás velejárói voltak a létszámcsökkentések, az áthelyezések, a megnövekedett munkaterhelés és a kevesebb erőforrás, melyek összességében jelentős bizonytalanságot és nagyon feszült légkört okoztak a vállalat munkavállalói között.

A vállalat legnagyobb divíziója 25 000 munkavállalóból állt, és a vezetősége meglehetősen aggódott az átalakítás sikeressége miatt, valamint a produktivitásra és a munkavállalói morálra gyakorolt hatását illetően. Rájöttek, hogy szükségük van a munkavállalók támogatásának megnyerésére ahhoz, hogy ez az átalakulás sikeres lehessen, ezért a divízió vezetősége az Arbingerhez fordult megoldásért.

MEGOLDÁS

A divízióval való munka egy tréninggel kezdődött, amelyet közösen végzett az Arbinger és a vállalat belső facilitátorai, akiket szintén az Arbinger képzett ki. Ezt a tréninget három, a gyakorlatba ültetést segítő workshop követte, melyeket havonta tartottak és Arbinger tanácsadók facilitáltak. A divízió mind a 3500 vezetője részt vett virtuálisan az Arbinger tréningen. Ezután a csapatvezetők még haladó tréninget, oktatási tervet, munkafüzeteket és videókat kaptak, hogy segítsenek tovább vinni az Arbingernek megfelelő munkavégzést a csapataikon belül.

EREDMÉNYEK

Az Arbinger beavatkozását követően a divízióvezetők a folyamatok jelentős fejlődéséről számoltak be számos területen. A divízió - amelyre addig az ellenségeskedés, a korlátozott erőforrásokért való versengés és az egymásnak ellentmondó célok voltak jellemzőek - most az együttműködés, az erőforrások megosztása és a harmonizált célkitűzések felé halad.Ezt a változást azzal magyarázzák, hogy egy nagyon nehéz helyzetben az Arbinger-szemlélet közös alapot adott a problémák felismeréséhez és megoldásához. Az egyik vezető szerint „Hatalmas változás történt a vállalaton belül az Arbinger tréning óta - nagyobb a tisztelet, több az után követés és magasabb a bizalmi szint… Sosem éreztem magam jobban.”

Még fontosabb, hogy ez a változás a legfelsőbb szinteken is érezhető volt. Az egyik vállalati tisztségviselő megjegyezte, „A dolgok teljesen másképp működnek a felsővezetői csapatban; jobban tiszteljük és becsüljük egymást, mint valaha. Őszintén, kölcsönösen elismerjük egymást. Az emberek hajlandóak megbocsátani a hibákat. Egyszer elvesztettem a türelmemet valakivel szemben, és utána bocsánatot kértem… Megbeszéltük a dolgot, és amikor végeztünk, ez az ügy már el volt intézve. Azelőtt egy ilyen dolog évekig húzódott volna.”

A vezetők többet kezdeményeztek, és egy olyan környezetben, ahol a lehetőségek korlátozottnak tűntek, olyan megoldásokat találtak, amelyekkel a divízió ügyfeleit ki tudták szolgálni. A munkavállalók minden szinten sokkal jobban odafigyeltek mások szükségleteire, valamint kezdeményeztek és felelősséget vállaltak e szükségletek kielégítéséért. Ez nem korlátozódott csak a munkafeladatokra, hanem odáig terjedt, hogy segítettek azoknak a kollégáknak, akiket az átszervezés érintett. A kollégák összegyűltek, hogy támogassák egymást álláshirdetések megosztásával, felkészítsék egymást az állásinterjúkra, segítsenek az önéletrajzírásban, és formális vagy informális vezetői tréninget is tartottak egymásnak.

Az Arbinger munkájának erős és pozitív hatása volt a munkavállalók hangulatára és jólétére is. Sokan számoltak be arról, hogy úgy érzik, jobban képesek irányítani az életüket és megküzdeni a vállalaton belüli változásokkal. Beszámoltak arról is, hogy kevesebb stressz és szorongás jellemző rájuk, valamint jobban képesek megbirkózni a mindennapi problémákkal. Ezeknek köszönhetően 20%-kal nőtt a munkavállalói elégedettség. Az egyik felsővezető azt mondta, „Az Arbinger tréning megmentette a karrieremet. Elmentem vagy elbocsátottak volna a vállalattól, ha nem változtatom meg a hozzáállásomat és nem bánok másképp az emberekkel. Lehetővé tette számomra, hogy hozzájáruljak a cég működéséhez, amit korábban nem tettem meg.”

A vállalat munkavállalói felmérése segített számszerűsteni az Arbinger által végzett munka hatását. Összehasonlították azoknak a válaszait, akik részt vettek Arbinger tréningen, azokéval, akik nem. Attól függetlenül, hogy ezt a felmérést több mint egy évvel az Arbinger beavatkozás után készítették, az összes kérdésre sokkal kedvezőbben válaszoltak azok, akik dolgoztak az Arbingerrel (lásd alább a táblázatot). A tréning eredményeképp, annak ellenére, hogy az átalakítás nehézségeivel néztek szembe, a munkacsoportokban nőtt a produktivitás, és az ügyféligényeket megfelelően vették figyelembe és teljesítették. Az egyik regionális operatív vezető például megjegyezte, hogy „Nem hiszem, hogy az Arbinger tréning nélkül képes lennék rábírni az embereimet a megfelelő munkavégzésre ebben a helyzetben. De annak ellenére, hogy az újratervezési döntéseket nem tudom befolyásolni, nagyon jó dolgokat csinálunk.” Ezt nem csak az egyes egységekben érezték, hanem az egész divízióban is, amit az egyik vállalati tisztségviselő így fogalmazott meg: „Most sokkal több mindent elvégzünk és sokkal gyorsabban.”

Mivel az emberek a vállalat minden szintjén sokkal hatékonyabban dolgoztak együtt, az üzleti eredmények megdöbbentő mértékben növekedtek. A divízió elnöke így számolt be erről: „Az Arbinger folyamat és emberi módszertan bevezetésének közvetlen eredményeképp, pont a nagy szervezeti átalakulás és leépítés közepén sokkal hatékonyabban, alacsonyabb áron és magasabb minőséggel szállítottuk azt a terméket, amely nagymértékben befolyásolja a vállalati bevételeket, mint valaha, ahogyan azt az alábbiak is mutatják:

Bevételnövekedés: 17%
Ügyfélelégedettség-növekedés: 21%
Hatékonyságjavulás: több mint 10%
Anyagköltség-csökkenés a jobb beszállítói kapcsolatok által: 23%
Tőkehatékonyság-növekedés: 50%
Készletcsökkentés: 45 millió dollár